架构思维成了这个时代的基本技能首先，道是最根本的。道生一、一生三，三生万物。道，即一个认知世界体系，是我们理解世界的方式。

　　从我的角度来讲，当你在了解或学习企业架构时，千万不要将架构思维只当成一个系统设计工具，它更是一个认知复杂事物的方式。

　　企业架构需要同时拥有整体论和还原论视角，不仅要将复杂的事物拆成若干个小零件，同时还需要搞清楚小块之间的关系，还要再像拼乐高一样装回去保证它能运转。

　　数字化时代，我们可以观察自己的生活、所在的企业。你会发现，在你的身边最常见的是一堆APP，这些软件在支撑你的生活和生产。

　　这时，你想要认知这个社会和这个时代，首先就得去认识这些软件。同时，这些软件还会产生一大堆数据。因此，你既要认识软件，还要认识数据。

　　在数字化时代中，你用什么思维去认识软件和数据，会影响你怎么认知这个时代，这个思维方式，我觉得就是用架构思维。

　　做软件都讲设计，如果你是做软件开发的，你就知道做软件需要将功能拆成一块一块的。比如做个视频软件，这背后就被拆成了一堆小块的功能，这些功能有机结合起来才能将视频做出来。

　　若你想认识周围的软件，就得有将复杂事物拆成小块的拆分能力。因此，你要想观察这个时代的生产工具乃至社会形态，都得通过拆分事物的方式去认识它。

　　在我们这个时代，你可能不用“格物致知”，但你得能看出来事物的结构，并将其转化为软件。不管是看软件还是看数据，架构思维都是你作为这个时代的生产者、劳动者应该具备的基本技能。

　　比如你做某个业务，客户找你做申请，你需要先让客户提交信息表单，内部审核完拿到结果，才能给客户一个交待或回执。我们可以通过对数据结构的设计，将整个事情直接从过程翻转成数据。

　　只有这样，你才知道在你的工作中，哪些数据对你有用以及该如何去用，将过程变成软件，真正将生产、生活用数据驱动起来，用软件将它们组织起来。

　　因此，这个时代的世界周围全都是软件和数据，架构思维是认识世界的道。在数字化时代，架构思维是“还原论+整体论”。

　　比如企业管理者天然就是企业的第一架构师，企业的组织架构都是由他来定。中小型企业，基本都是老板自己说了算，企业的组织和业务结构，甚至采用什么技术方案，都是老板自行拍板。因此，新时代的企业管理者更需要学习架构思维。

　　如今各类企业中的很多环节都是用软件做的，若你自己的架构思维不清楚，就可能无法把这些软件很好的结合到一起。

　　一开始设计软件时，如果没有考虑好相互之间的结构关系，就会导致竖井问题。也许老板把锅甩给CTO，将他开了就行。但作为老板，若你以后不想没事儿总炒CTO，就得花点精力去学架构思维。

　　虽然你不用达到架构师那种设计解决方案的级别，但你得清楚整体的业务结构及其对应系统的支持结构是什么。

　　曾经，我觉得业务架构师是非常专业的一小撮学架构思维或架构层次的人，但后来接触企业多了且自我反思多了以后， 我发现在大部分企业中，天然的业务架构师是中层干部，这些人是业务架构的实际掌控者。

　　其实，业务架构师画的图不代表业务架构，这些中层干部管理的业务线才是实际的业务架构。就算他不从事业务架构师的工作，最终的业务架构依然掌握在他手里。

　　中层干部的架构思维很重要，他们能否搞好业务协同、是否有意愿通过流程改进提升企业效率，对业务架构方案的设计和落地都是非常重要的。

　　之所以我们曾经做的大项目效果比较好，是因为我们当年的领导可能意识到了架构思维这个问题，他将中层干部中的重要人员放在那个项目中做方案。

　　但很多企业做项目会把它当成一项专业工作，交给专业设计人员，只拿结果。这样，中层干部可能对业务架构认识不足或者对结果不认可，就导致项目无法做下去。

　　比如我最近给企业做数字化转型通识课培训，从课程效果中就能感觉出来，他们到底能否理解什么是真正的架构思维对数字化转型的影响是很大的。

　　其实我们以前把架构工作看的太技术化了，这影响了大家对架构思维的“印象”，比如，我们常说有业务架构师、应用架构师、数据架构师、技术架构师，认为他们做的都属于技术性工作。

　　但真正想把架构落到底，应该将业务架构和数据架构划到业务侧去，作为应用类技能而非技术类技能。因为业务架构和数据架构需要接触大量的业务，如果把他们放在技术侧，就会与业务产生距离，导致工作开展的不利。

　　那些应用架构、技术架构、网络架构、安全架构等纯技术部分才是真正的主要放在技术侧学习的架构技能。

　　因此，不同的人需要掌握不同层次的架构思维。多数业务人员有架构意识就可以了，抓牛鼻子的是你的领导和中层干部。

　　业务架构落地本身不是设计问题，而是企业中的工作模式问题，即如何从业务需求转到IT上并实现一整套的工作模式。

　　当你在做架构时，应该建立基于整体架构的开发模式，这样才能将架构落地。否则你找咨询公司设计再多的PPT方案都无用。

　　架构不是你做了一个方案，交给实施团队，他们就能操作。架构方案必须要到项目组去实地解释，跟进好项目实施的概要设计甚至详细设计阶段，解释清楚才能逐步推下去。

　　任何引导到唯一正确架构的说法都是误导。正确性来源于实施项目的各方之间对现有架构实施方案的共同认可，即管理层、业务方、架构设计方、项目实施团队都接受目前的架构方案且可实现业务上的诉求。

　　因此，我们不用追求绝对正确的架构，架构本身就是大家对方案的共识，而不是寻找绝对正确的唯一解。

　　非常荣幸能参与本次榜单的评选，做榜单的目的，是为了能将这些案例做一个更好的解读，帮助企业找到转型的思路和信心。

　　本次榜单由于覆盖范围比较宽，也增加了榜单的代表性，而且榜单评选活动可以持续汇聚更多优秀的案例。

　　在案例的评选中，我印象非常深刻的一个企业叫做八分量，它是基础数据安全和数据服务的提供商，也做区块链。

　　如果你对区块链有所研究就会发现，技术本身适用性非常宽。大体来讲，每秒处理交易在2000笔以下的系统，都可以拿区块链技术去翻做。 可是往往我们把链用完后，真正带出来的商业方案并没有解决很多特殊问题。

　　但八分量瞄准的是产业链，不仅仅是区块链。他自己做的平台虽然底层用区块链做加持，但本质处理的是产业问题。

　　八分量做的是玉环市的水暖阀门产业，它将很多零散的阀门小企业聚集到自己的智联阀门产业互联网平台，通过平台将政府端、采购端、供货端及协会都聚到一起，解决产业中以前存在的一些问题。

　　比如在原料采购上，怎么能帮中小企业联合起来与供应方谈价，将铜的采购价降下来。他们还可以通过平台激发新的生产潜能，建立铜冶炼的共享工厂，给所有阀门企业来用。据说，该工厂在当地激活了百亿级行业。在产品销售方面，平台也协助小企业拿到更多的销售订单，而且整个平台的运营也取得一定效果。

　　从2020年5月上线月，一年的时间，八分量将850多个小微的阀门企业集中到平台上，累计销售额达到18亿。铜每吨的采购成本能降低100～300元，企业利润也提升20%。

　　对于地级市来讲，这就是非常有效果的数字化平台的建立。你支撑好一个产业，对当地的经济影响非常大。

　　在玉环市当地，阀门是排第二的产业，以它为核心可以带动很多周边产业发展，相当于一个城市的产业命脉。因此，从这个案例可以看出，付出一些耐心，数字化转型就能产生非常好的实效。

　　我们也可以看到，数字化转型，不只是一个企业自己的事。若你真想享受到数字化红利，应该是整个行业、整个产业都在推动转型，这是常说的“链”式转型，大家通过数字化的方式互相连接来共同提升生产效率，这时你才能享受到数字化最大的外部红利。

　　因此，数字化有时不是竞争问题，而是高水平协作问题。我们可以通过高水平协作降低成本，让产业获得更好的商业机会。

　　中国数字化转型的一大特点是，它不是完全的商业行为，企业最好将自身行为和当地的一些政府行为或产业园区的发展找到结合点。

　　要努力把政策的红利吃透，因为这轮数字化转型一个很大的不同点体现在了政策上，政策的推动力非常强大。

　　数字化是千行百业的。数字化是新技术创新带来的驱动力，等于所有行业都可以重新做一遍。只是可能对于数字化服务商来说，在做的时候还得找到一个好的突破点，最好能够结合龙头企业或区域来实施，这对数据的收集、分析、应用以及价值判断会有更大的价值。

　　不管是消费领域还是在企业服务领域，大家对做数字化这件事情还是有些低调了。无论是服务者还是被服务者，很多可能听都没有听过，但你要是看了这个项目就会觉得他们做得很好。 比如很多企业不知道美的做了９年的数字化转型，直到他自己出来说我们才知道。

　　但有时做数字化转型跟企业业绩很难直接划等号。 现在企业做数字化转型，有点像给企业的生产工具升级换代。在过程中可能会希望对业绩有所提升，但这与技术的应用之间又不是完全划等号的，不是用了某个技术，业绩就直接提升了，在数字化转型中应用企业架构方法也是如此。

　　架构设计方法本身是一种思考模式和表达方式。比如在业务架构领域，你解决了业务问题或业务场景的设计，它来自于你对业务的深度思考。

　　这时架构是一种结构化的表达方式，通过该方式让业务和技术之间的沟通效率提升了，但问题的解决本质上还是来自与业务侧共同想到业务问题该怎么解决，而不是架构该怎么做。

　　所以，技术应用也一样，它的价值不是来自于它的“使用”，而是它对某个业务问题解决“有用”，这也决定了，它对业绩的贡献也是间接的，因为它的核心是在解决“业务问题”，而不是直接解决“业绩问题”。

　　若你处于工具换代的时间点上，不换就像逆水行舟一样，别人效率高于你，本身这就是一个退步。对方效率高也不一定赚大钱，但有可能比你更容易降低成本。

　　降本增效是整个2022年很多企业的主题，但这只是阶段性的，它更多具有的是阶段性价值。从长期来看，比降本增效更有意义的是组织的活力。

　　一旦你很深入研究数字化转型，你会发现如今我们不能将其机械地拆解为很多部分的独立实施，比如领导力、团队认知和支持、外部合作、商业模式变化等。若你这么做拆解，最后是拼不出一张数字化转型地图的。

　　如今很多企业家或管理者，学习力超强，但没有基于架构思维，将数字化的各类理解有效地拼在一起，导致花了很多冤枉钱、走了很多冤枉路。以前但凡有件好事，恨不得让全世界知道。如今的数字化转型，花样很多，你没有去找它，他可能不会主动告诉你的。

　　不同行业属性确实不同。比如互联网比较愿意在外分享，但他们不讲核心内容。金融业以前比较闷，但这两年出来分享的人也多了。现在大家逐渐意识到了，出来分享是有好处的。

　　比如领导力，领导力其实有点像不断往外放信号的WiFi，让大家接收。对于数字化企业来讲，若你希望在生态中有更大的影响力，更多人能够配合你来做事，你得有数字品牌叙事力，即将数字化转型做成标兵企业的故事讲好，让大家知道你的数字化理解是比较正确的或者有一定领先性的。这样，大家就愿意跟你多交流，形成更多的合作。

　　在数字时代，绝不是酒香不怕巷子深，你一定得会讲品牌叙事。因为我们是靠网络建生态的，网络最重要的事是传播。没有东西传播，就无法影响别人。

　　今天的领导力还需要增加一个，远程领导力。有可能我们在未来很长的一段时间，时不时会有人现场办公、有人居家办公，要想做好管理，这时就得靠数字化的远程领导力。

　　比如这几年企业总会用飞书、企业微信，直接在线上文档中确定目标。在这里，大家不再是等着管理者管理大家，而是朝着共同目标，各自发挥各自的角色。最后目标的实现，远比我们想象中复杂，但远比想象中有用。

　　实际上，低代码对很多企业都有直接作用。大量制造业企业没有多少IT人员，大家做标准工程环境下的全代码开发很难。

　　比如我们去银行、医院都看到过排号机，这种专业设备其实也可以靠低代码技术，由非技术人员自研出来。

　　比如企业生产产品，在运输时需要给取货的卡车排队，可以用低代码方式给卡车做个排队机制，司机扫二维码进行排队，在等候区会有显示屏或者液晶电视显示排号顺序。

　　低代码可以在工业上解决数字化方面的数据收集、展示，也能在一定程度上解决现在开发人员不足的问题。但它也会存在自己的缺陷，比如低代码用多了会导致软件版本和数据标准的管理混乱问题。

　　近期，我没事就会多看政策。如今对数字化转型的政策支持比较多且密集，政策也能带动支持力量，同时也能说明些市场方向。

　　在数字化转型大潮中，我自己也是在数字化转型中寻找机遇的人。因此，研究国家政策的相关指引对我而言比较重要。

　　对于很多企业来讲，在数字化转型过程中，很多时候是信心问题。当你一提到数字化时，就会拿很多专业技术名词砸晕自己，或者有时候不知道技术该如何处理。这个时候企业往往需要先从架构思维角度去建立自己的企业能力地图。

　　我们不妨将技术问题放一边，先回归企业中，将自己企业的完整情况做出梳理和评估，再去反过来问自己到底有什么问题要解决。

　　当你真的想把数字化转型做好，一定要先分析企业自身面对的挑战是什么，有多少问题需要解决，该问题的解决方案中是否有数字化需求。而不是直接将一个技术拿来用，这样反而不大可能用好。尤其很多技术需要专业人员支持你，才能往下用。

　　因此，我们要有数字化转型的顶层设计JN SPORTS，搭建整体转型思路，通过评估后决定干的方法。这种方式对于企业来讲，思考方法的成本远低于搭建技术的成本。

　　“”机制资源消耗是非常快的，你得看有多大体量，自己能否赛得起马。现在都是少数方向押注，但要试的久一点，怎么也得经过一定时间的观察才能真的看出结果，而且这个过程还可能需要力量比较集中来试错，所以试错的成本并不低，真要想试错时，你也得想清楚了再试。

　　这几年，商业思维也在发生一些变化。以前都是快思维，通过烧钱解决问题，大量资源去攻打壁垒，希望在短期内拿下。如今的商业思维是慢思维，不再追求增长速度，而是增长有多稳。

　　还有一个很重要的变化前提，就是大家不再刻意强调变革思维了。以前，可能是老板一个人在变革，其他人看着。现在是从老板到管理者到每个员工，都要愿意、支持、主动、勇于变革。而且在变革的过程中，还不能玻璃心，还得有钝感、不怕困难、持之以恒。

　　互联网做了很多有益的创新和尝试，也带动了很多非常好的方法。但互联网自己没经历过真正的周期。到目前为止，最近的金融危机是08年金融危机。

　　最近这十年互联网发展挺快，现在刚接触到下降周期，但这其实还没有出现明确的衰退信号，这才是整个商业模式在理论层面最致命的一点。

　　但再往后，我相信经过一个大周期的穿越，互联网的模式会变得更成熟一些。但只有你经过那个周期，才能真正感受到。

　　如果从数字经济角度来说，这个周期还很长，我们还处于上升期。但如果从互联网来说，我认为已经进入了衰退期，但不至于到萧条，还属于一开始过度的投入、高速增长所带来的泡沫期，不属于已经发展成熟之后的衰退期。

　　面向未来，如果你关注不确定性太多，就很难做自己的发展方向规划和定位。我比较相信我自己改造的一句话，“我相信我能看见”。

　　从能力的角度来说，我相信自己有能力，看见数字化转型的方向。这也是因为企业架构本身没有行业属性，其方是跨行业的，各个行业都适用，所以你可以基于架构思维去观察更多，思考更多，“看见更多”。